Como cajas vacías, o el frágil equilibrio

Como cajas vacías

apiladas las unas encima de las otras

en frágil equilibrio.

Vikram Babu pregunta:                              ¿eres así?

 

(Los poemas de Vikram Babu, Jesús Aguado. Hiperión, 2000)

Frágil e inestable equilibrio 

 

Vikram Babu  es un filósofo creado por el poeta Jesús Aguado. Como en el poema que abre esta nota, suele contestar a las preguntas que se le hacen con pequeñas composiciones poéticas. La base es una comparación y finalizan con una pregunta. La comparación del poema que da título a esta nota es una metáfora enmarcada en el ámbito de la Física: Cajas vacías en frágil equilibrio.
Si hablamos de física, pues veamos que dice la Física:

Un sistema tiende a permanecer en equilibrio si no hay un elemento que lo desequilibre. Cuando éste entra en juego, el sistema evolucionará de nuevo hacia el equilibrio.

Es una ley física, la Primera Ley de Newton.

¿Qué hay en nuestra vida que no esté en frágil (e inestable) equilibrio?

Mantenemos un frágil equilibrio con nosotros mismos, el más básico de los sistemas existentes. Cada uno de nosotros somos un sistema, o sea, una caja. Dentro de ese sistema, no es menos frágil el equilibrio que mantenemos entre nuestros miedos y nuestros sueños, o entre nuestras creencias y valores.

Formamos parte de un sistema más: nuestra familia, o nuestra pareja. Y otros dos sistemas, al menos, se suman al nuestro: los que formamos con amigos y con compañeros de trabajo. Y si perteneces a un club, a un equipo, a una ONG… Pues más sistemas. O sea, más cajas que se suman a la nuestra.

Cajas, en fin, que se van apilando. Y sin olvidar que todos estos sistemas están interactuando entre sí.

Del equilibrio al caos y vuelta al equilibrio 

Vamos a mirar en nuestras situaciones cotidianas.

¿Qué ocurre cuando tu jefe te pide que hagas un informe casi a la hora de la salida del trabajo? ¿Y cuando el semáforo se pone en verde y el coche de delante no se mueve?¿O cuando pides un café en la barra de un bar y el camarero te ignora?¿Qué haces cuando escuchas una determinada palabra que no te gusta? ¿O cuando la esperas y no la escuchas? 

Hay momentos en lo que todo se vuelve hostil o lo sentimos como hostil.

Cada una de estas causas pueden ser elementos desestabilizadores de uno o de varios de nuestros sistemas. Una vez roto el equilibrio, el frágil (e inestable) equilibrio, comienza un proceso de caos progresivo hasta alcanzar el nuevo estado.

Lo tienes en tu mano. Tus emociones son tu presente. Un cambio en tus pensamientos cambia tus emociones. Y esto te lleva a equilibrar tu estado.

¿Que pasaría?

  • Si  en lugar de hacer sonar el claxon compulsivamente cuando el coche de delante no avanza, conservas la calma.
  • Si en lugar de pensar que tu jefe te tiene ojeriza, haces el informe.
  • Y  si en lugar de increpar al camarero, esperas a que sirva a otros clientes, y disfrutas tu café unos minutos más tarde.
  • Si en vez de enfadarte cuando no has escuchado lo que querías, le dices a la otra persona cómo te sientes.

Lo que pasaría es que habrías cambiado emociones como el enfado por otras más agradables.

Un objeto es tan fuerte como su parte más débil

También es pura Física. Cuidar nuestro punto más débil, es tan importante como una buena higiene.

¿Cuál es tu parte más débil? ¿Qué es lo que te desestabiliza? ¿Cómo piensas que puedes corregirlo? ¿Cuando comenzarás a hacerlo?

 

 

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El arte de la pregunta es el alma del coaching

 

El arte de la pregunta, es el alma del coaching. Considero, por eso, que la manera más clara y sencilla de definir el coaching es como el arte de la pregunta.  Porque ese es el trabajo que hace un coach y no otro: preguntar.  Preguntar para que sea el cliente el que encuentre sus propias respuestas. Y digo que es un arte, porque no vale cualquier pregunta.

Es muy habitual, sin embargo, que sea el cliente quien lance preguntas al coach, preguntas del tipo: «¿qué opinas?», «¿qué hago?», u otras del mismo tenor. Un coach ni opina ni dice qué tiene que hacer un cliente. Estas preguntas son consecuencia del general desconocimiento —o de la desinformación— que sobre el coaching existe.

Un poema que acababa en pregunta

El año 2013 lo ocupé íntegramente preparándome para ser coach. Una lluviosa tarde de aquel año, conocí la poesía de Jesús Aguado. No creo que fuera algo casual. Presentaba la última de sus antologías, La insomne. Antología esencial (Fondo de Cultura Económica, 2013). Me llamó particularmente la atención un pequeño poema, leído al vuelo por Miguel Albero, presentador de la antología y autor de un heterodoxo ensayo titulado Instrucciones para fracasar mejor (Abada Editores, 2013).

Ese primer poema leído por Albero, y otros que vinieron después, comenzaban con el comparativo «como» y finalizaban con una pregunta. Anoté aquel primer poema en el cuaderno de notas que siempre me acompaña. Era corto, directo, certero. De una pasmosa sencillez.

Como cajas vacías

apiladas las unas encima de las otras

                                                                      en frágil equilibrio. 

Vikram Babu pregunta: 

                                                          ¿eres así?

Aquellos versos me resonaron, porque tenían mucho que ver con el coaching. Cuando eres coach resulta difícil despojarte de esa vestidura. Se convierte en una manera de entender la vida.

 

El arte de la pregunta

 

¿Quién sería aquel Vikram Babu? Nunca había oído hablar de él. Las palabras migran como las aves en primavera. Recordé que babbo es la palabra con la que los niños de algunas regiones italianas se dirigen cariñosamente a su padre. No andaba demasiado alejado. Babu es una palabra que se usa en la India para denominar a un hombre sabio y respetable. El término Vikram yo lo tenía asociado una tabla de ejercicios de yoga que se realiza a elevada temperatura ambiente. Jesús Aguado vivió un tiempo en la India y es traductor de poesía hindú. Las piezas encajaban.

Supe a lo largo de la presentación, que aquella composición poética y otras con una estructura semejante, estaban incluidos en el libro Los poemas de Vikram Babu. Supe así que Vikram Babu es un heterónimo utilizado por Jesús Aguado. O sea, que este imaginario filósofo, no era otra cosa que el alter ego del poeta. O sea, que Vikram Babu estaba frente a mí.

En la nota preliminar de Los poemas de Vikram Babu, que leí posteriormente, se decía que Vikram Babu vivió en el siglo XVII, que escribía en hindi y que «nunca salió de un pequeño pueblo a orillas del Ganges, cerca de Benarés», donde ejercía labores de cestero.

El sabio respondía a las cuestiones que le planteaban con pequeños poemas cuya base era siempre una comparación y luego una pregunta. Vikram Babu en lugar de dar soluciones, ofrecía la posibilidad de que cada uno respondiera por sí mismo. Esa es el alma del coaching: la pregunta.  Y el coaching, en consecuencia, el arte de la pregunta. Es el cliente, por sí mismo,  el que ha de descubrir la respuesta entre las diferentes posibilidades de las que dispone.

el arte de la pregunta, el alma del coaching, interrogación abierta

Preguntas y metáforas

Me gustó, además, que Vikram Babu fuera cestero. Me gustó su valor metafórico. Un cestero responde, además, al arquetipo del artesano: un tejedor que construye recipientes con juncos o con materiales flexibles , que moldea entre sus dedos. El cestero genera tramas: da forma así a un capazo o a un pequeño cesto para el pan. ¿No somos acaso los seres humanos cesteros de nuestra propia vida?

Y hay una metáfora más: el junco o el material semejante con el que se fabrique el cesto: materiales flexibles, en definitiva, que se pueden doblar y moldear. De nuestra capacidad de ser flexibles va a depender la vida que vivamos.

El coach ha de desandar ese camino del cestero. Tiene que ir deshaciendo la trama que ha creado el cliente, tirando del junco, siguiendo su senda, para ayudarle a que encuentre el camino. Preguntando.

 

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El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo

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El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo propone una filosofía de gestión empresarial de la incompetencia. La palabra incompetencia, así, de pronto, asusta. Gabriel Ginebra ha hecho de ella , sin embargo, su objetivo.

Se llega a la incompetencia a través de la supercompetencia, que no es otra cosa que la competencia pasada de rosca. –Gabriel Ginebra

EL JAPONÉS QUE ESTRELLÓ EL TREN PARA GANAR TIEMPO.  Por qué nos volvemos incompetentes y cómo lo gestionamosGabriel Ginebra. Conecta, 2012.

 

Gestión de la incompetencia

El estudio que Gabriel Ginebra hace de la incompetencia es una especie de cruzada que comenzó con Gestión de incompetentes (Libros de Cabecera, 2010). Su premisa de partida era entonces «que la gestión de personas era fundamentalmente gestión de incompetentes».

El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo da un paso más. Esta es la manera crítica («pero en ningún caso es cínica») de Gabriel Ginebra de decirnos que todos somos incompetentes. Porque las empresas y las personas podemos mejorar. Eso sí, pasito a pasito. El punto de partida de cualquier aprendizaje está en la toma de conciencia de la propia incompetencia. La filosofía de la Gestión de la Incompetencia pivota en torno a esta idea: 

Pensar en cambiar a las personas en lugar de pensar en cambiar de personas.– Gabriel Ginebra

El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo se articula en dos partes diferenciadas en estilo y contenido.

  • La primera es una descarnada crítica de la gestión todopoderosa y maximalista que convierte a la empresa en una «institución barroca», perdiéndose progresivamente el sentido de la realidad.
  • En la segunda parte, escrita en un tono más amable, se propone una forma alternativa de gestionar, el management con minúscula, aquel que mira los problemas de la empresa y sus incompetencias desde un paradigma más cercano y posibilista. Una mirada inspirada en los cuadros de Vermeer, el pintor holandés de lo cotidiano. Una mirada que sugiere que «los mayores descubrimientos provienen de lo más cercano».

La excelencia conduce a la incompetencia

El 25 de abril del 2005, Ryujiro Takami, conductor de tren de la West Japan Railway Company estrelló el tren que conducía. Llevaba ochenta segundos de retraso acumulado. Estaba nervioso bajo la amenaza de una sanción, que podría acarrearle incluso el despido, mientras que por línea interna recibía las órdenes – y con seguridad, una bronca–  de su supervisor. Takami aceleró y descarriló el tren, ocasionando un centenar de muertos y mas de quinientos heridos.

Gabriel Ginebra utiliza este accidente como metáfora para ejemplificar los males que aquejan a muchas empresas. La búsqueda de la excelencia conduce a la incompetencia. El camino del orgullo, el creernos más competentes que nadie, conduce derecho a la catástrofe. «La cultura dominante nos impulsa a cometer errores que no habríamos cometido si no estuviésemos obsesionados por hacer las cosas bien.

Hay un exceso de rigor, un exceso de planificación, un exceso de gestión y organización. No reina la confianza, hay miedo. Todo se vuelve urgente y estratégico. Ya no se distingue lo sustantivo de lo accesorio. La empresa se vuelve barroca, cargada de objetivos e hiperactiva. Exigir demasiado, el exceso de normas, subir el listón buscando la excelencia, hace descarrilar. Este es el núcleo del análisis que conforma la primera parte del libro.

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Peter, Murphy y otros filósofos implacables

Gabriel Ginebra fundamenta su propuesta en lo que denomina escuela de management de la incompetencia,  cuyos máximos exponentes son la Ley de Murphy, el principio de Peter, la Ley de Parkinson, y la tira cómica del economista y dibujante Scott Adams, creador del personaje Dilbert.

Estos principios son «mucho más que una bufonada humorística», y contribuyen, en opinión del ensayista, a desenmascarar de manera implacable la ilusión de una empresa guiada por el principio de excelencia.

La enunciación de estas leyes y principios son mayoritariamente paradojas. Y sobre paradojas- ya lo es el título del libro- y vivencias personales construye Ginebra los seis primeros capítulos de la primera parte de El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo. Están escritos con frase cortas y sentenciosas. «El incompetente se cree competente; el competente se considera incompetente». «Tomar conciencia de la propia vulnerabildad proporciona fortaleza. Los directores generales de las empresas fracasadas se dedican a eliminar a todo aquel que no les apoye incondicionalmente». Etcétera. Etcétera.

Una propuesta alternativa, de quien transita, en fin, en dirección contraria a la corriente dominante

Abogo por recuperar la idea de que hay cosas para toda la vida. La empresa de toda la vida, el empleado de toda la vida. –Gabriel Ginebra

Management se escribe con minúscula: la mirada de Vermeer

El pintor holandés Johannes Vermeer puso su mirada en lo cotidiano. Sus cuadros son fotografías de lo cotidiano. Como alternativa a las ideas imperantes en la dirección de empresas, en la segunda parte de este polémico ensayo, Ginebra, propone la mirada «a lo Vermeer». Se aboga así por un management con minúscula. Es lo opuesto a una dirección omnipotente que aspira a conocer y controlar todo, que se enfada y se considera fracasada si no lo logra.

  1. Un management incompetente. Además de tener grandes aspiraciones, asume sus pequeñas miserias, como el cansancio y la pereza que provoca el trabajo de cada día.
  2. management pacífico, porque va a su ritmo y tiene paciencia, que busca mejorar un poco cada día.
  3. management a la contra, porque no se basa en el principio de buscar la excelencia sino en el de alcanzar la suficiencia.
  4. El management con minúscula, porque no grita, porque está cerca. Trabajar con los de siempre y en lo de siempre, con palabras sencillas. Jefe en lugar de líder o ventas en lugar de marketing.

¿Y si levantáramos el pie del acelerador?

Como los antibióticos, éste es un libro de amplio espectro. Va dirigido a directivos como a empleados. Incluso a aquellos que hayan decidido emprender en solitario. Porque nuestra actitud dentro de la empresa es, en buena medida, la misma que adoptamos cuando estamos fuera de ella. Y viceversa.

Las organizaciones son el reflejo de cómo es la mente y la acción directiva de sus actores principales.

Exactamente como en la vida de las personas. Y en la familia. Y en una pareja.

La mezcla de la formación de Gabriel Ginebra (filósofo y doctor en Organización de Empresas y MBA), el buen humor, mucho sentido común, y una gran dosis de esperanza, dan como resultado este heterodoxo ensayo.

 

El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo fue  galardonado con el Premio Know Square al Mejor Libro de Empresa de 2012

 

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