La inteligencia ejecutiva, el gran director de orquesta

La inteligencia ejecutiva es, según José Antonio Marina, como un gran director de orquesta. Toma decisiones, organiza todo el talento humano,  y une también  inteligencia que conoce con la inteligencia que busca lograr una meta. La inteligencia ejecutiva es la que organiza todas las demás.

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«El conocimiento está al servicio de la acción, la emociones están al servicio de la acción. Y la inteligencia ejecutiva es la encargada de dirigirlos». —José Antonio Marina

LA INTELIGENCIA EJECUTIVA. Lo que los padres y docentes deben saber. José Antonio Marina. Ariel,  2012.

 

Elegir una meta, movilizar los conocimientos, las emociones y la energía para intentar alcanzarla la meta fijada. O sea, ser inteligente, porque esto es, en palabras de José Antonio Marina, la inteligencia de cualquier ser humano: «La capacidad de dirigir bien el comportamiento, eligiendo las metas, aprovechando la información y regulando las emociones».

El director de orquesta

La inteligencia ejecutiva es como un gran director de orquesta.  Toma decisiones, organiza todo el talento humano,  une la inteligencia que conoce con la inteligencia que busca lograr una meta. Esto es poner en marcha una de las funciones cerebrales más importantes, la función ejecutiva:

Toda aquella operación mental que permite elegir objetivos, elaborar proyectos, y organizar la acción para realizarlos. Son las destrezas que unen la idea con la realización.

— JOSÉ ANTONIO MARINA

Será el tiempo y los resultados quienes, en consecuencia, muestren si se ha usado de «manera inteligente» la inteligencia. Es decir, si se ha definido bien la meta.

Estructura del libro La inteligencia ejecutiva

Los ocho capítulos de este volumen están divididos en tres partes y un Apéndice.

    1. Exposición teórica
    2. Asistencia al ficticio Congreso (El Apéndice contiene el discurso de clausura del Congreso)
    3. Participación en Talleres sobre educación, habilidades y solución de trastornos.

La celebración de un ficticio «Congreso virtual sobre Inteligencia Ejecutiva» es un ardid narrativo que utiliza el autor para conducir a los lectores de manera amena y didáctica hacia el concepto de inteligencia ejecutiva. Es una sencilla y pedagógica manera de contar el intrincado y apasionante mundo de la mente humana. Sin abrumar, en el habitual tono divulgativo de Marina.

En los pasillos del ficticio Congreso virtual, el autor aprovecha para «dialogar» con los ponentes. Sobre todos ellos se eleva la gran figura— en opinión de Marina— de la nueva ciencia de la inteligencia ejecutiva: Antonio  Damasio.

Otro interesante artilugio narrativo de este libro, es la introducción de la figura de un imaginario periodista becario que ha de informar del desarrollo del Congreso. El becario, dialoga con José Antonio Marina, asiste a la ficticias conferencias, o escucha las conversaciones del autor con los científicos asistentes. Y tuitea sus conclusiones

La figura del becario sugiere a quien escribe estas líneas, la manera —muy propia de los tiempos que vivimos— que se tiene de juzgar las cosas a primera vista. O por los titulares de los periódicos. O por lo que dicen las redes sociales.

La vida es demasiado complicada para contarla en un tuit»

— JOSÉ ANTONIO MARINA

A medida que el becario va escuchando las intervenciones del ficticio irá  aprendiendo a elaborar una pedagogía de la atención y del autocontrol . Y de la perseverancia.

La inteligencia ejecutiva, una casa con dos plantas

Tras la gestión de la inteligencia ejecutiva están, entre otras cosas, la constancia, el control del tiempo, la procrastinación, la pasividad, la elaboración de metas, la generación de proyectos y la rigidez de pensamiento o el carácter —incluido el fanatismo—, y gran parte de los fracasos educativos. Todos ellos son procesos ejecutivos. En consecuencia, aquellos que permiten elegir objetivos, elaborar y organizar la acción para realizarlos.

Para Marina, la estructura básica de la inteligencia es un edifico de dos pisos.

    • Piso de abajo: La sala de máquinas, donde está la inteligencia generadora. Es la que capta, elabora, mezcla y produce cosas. Solo una parte de esta inteligencia es consciente. La que no lo es, la denomina el investigador el Nuevo Inconsciente, sobre el que hay que actuar, para educarlo, en la línea que sugieren los estudios de Antonio Damasio.
  • estudio danza de dos pisos, la inteligencia ejecutiva
    Foto: De la exposición de trabajos fin de curso alumnos Escuela de BBAA de Ciudad Real
    • Piso superior: La cabina de mando.  Aquí se alojan las funciones ejecutivas, las que buscan ordenar todas esas ocurrencias que se producen en la sala de máquinas. Este es el gran objetivo de las funciones ejecutivas: dirigir bien la acción, mental o física.

El bucle prodigioso

«La educación nos define como especie. En cada niño tenemos que reinstaurar los logros humanos, concentrados en la cultura.» —José Antonio Marina

En el frontispicio de la Introducción del libro La inteligencia ejecutiva, el autor coloca una cita de Hegel, relativa al triunfo de la verdad. Este se produce cuando «le ha llegado su momento». En consecuencia, Marina afirma que los tiempos que vivimos son muy emocionantes. Va a cambiar el concepto de inteligencia, lo que obliga a cambiar el sistema pedagógico.

Nuestras posibilidades son mayores de las que creíamos. Educar es cambiar el cerebro. Somos capaces de rediseñar nuestro cerebro. Esto es lo que Marina llama el bucle prodigioso. O sea, cosas que nuestro cerebro produce actúan sobre el cerebro, cambiándolo.

 

 

El coraje, o cómo empoderarte

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¿Ves la vida con optimismo?

¿Perseveras?

¿Tienes espíritu de lucha?

¿Sabes vivir con la incertidumbre?

¿Tienes capacidad de riesgo?

¿A que estás esperando?

¿Quién eres?

¿Quién quieres ser?

 

No preguntes quien se ha llevado tu cliente. Pregúntate tan solo por qué los has dejado en manos de otros. El coraje se alimenta de la esperanza y de la convicción.

El coraje lleva a la acción

Hoy, emprender es el proceso por el cual las persona identifican oportunidades, las actualizan y las llevan a la práctica.

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El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo

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El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo propone una filosofía de gestión empresarial de la incompetencia. La palabra incompetencia, así, de pronto, asusta. Gabriel Ginebra ha hecho de ella , sin embargo, su objetivo.

Se llega a la incompetencia a través de la supercompetencia, que no es otra cosa que la competencia pasada de rosca. –Gabriel Ginebra

EL JAPONÉS QUE ESTRELLÓ EL TREN PARA GANAR TIEMPO.  Por qué nos volvemos incompetentes y cómo lo gestionamosGabriel Ginebra. Conecta, 2012.

 

Gestión de la incompetencia

El estudio que Gabriel Ginebra hace de la incompetencia es una especie de cruzada que comenzó con Gestión de incompetentes (Libros de Cabecera, 2010). Su premisa de partida era entonces «que la gestión de personas era fundamentalmente gestión de incompetentes».

El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo da un paso más. Esta es la manera crítica («pero en ningún caso es cínica») de Gabriel Ginebra de decirnos que todos somos incompetentes. Porque las empresas y las personas podemos mejorar. Eso sí, pasito a pasito. El punto de partida de cualquier aprendizaje está en la toma de conciencia de la propia incompetencia. La filosofía de la Gestión de la Incompetencia pivota en torno a esta idea: 

Pensar en cambiar a las personas en lugar de pensar en cambiar de personas.– Gabriel Ginebra

El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo se articula en dos partes diferenciadas en estilo y contenido.

  • La primera es una descarnada crítica de la gestión todopoderosa y maximalista que convierte a la empresa en una «institución barroca», perdiéndose progresivamente el sentido de la realidad.
  • En la segunda parte, escrita en un tono más amable, se propone una forma alternativa de gestionar, el management con minúscula, aquel que mira los problemas de la empresa y sus incompetencias desde un paradigma más cercano y posibilista. Una mirada inspirada en los cuadros de Vermeer, el pintor holandés de lo cotidiano. Una mirada que sugiere que «los mayores descubrimientos provienen de lo más cercano».

La excelencia conduce a la incompetencia

El 25 de abril del 2005, Ryujiro Takami, conductor de tren de la West Japan Railway Company estrelló el tren que conducía. Llevaba ochenta segundos de retraso acumulado. Estaba nervioso bajo la amenaza de una sanción, que podría acarrearle incluso el despido, mientras que por línea interna recibía las órdenes – y con seguridad, una bronca–  de su supervisor. Takami aceleró y descarriló el tren, ocasionando un centenar de muertos y mas de quinientos heridos.

Gabriel Ginebra utiliza este accidente como metáfora para ejemplificar los males que aquejan a muchas empresas. La búsqueda de la excelencia conduce a la incompetencia. El camino del orgullo, el creernos más competentes que nadie, conduce derecho a la catástrofe. «La cultura dominante nos impulsa a cometer errores que no habríamos cometido si no estuviésemos obsesionados por hacer las cosas bien.

Hay un exceso de rigor, un exceso de planificación, un exceso de gestión y organización. No reina la confianza, hay miedo. Todo se vuelve urgente y estratégico. Ya no se distingue lo sustantivo de lo accesorio. La empresa se vuelve barroca, cargada de objetivos e hiperactiva. Exigir demasiado, el exceso de normas, subir el listón buscando la excelencia, hace descarrilar. Este es el núcleo del análisis que conforma la primera parte del libro.

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Peter, Murphy y otros filósofos implacables

Gabriel Ginebra fundamenta su propuesta en lo que denomina escuela de management de la incompetencia,  cuyos máximos exponentes son la Ley de Murphy, el principio de Peter, la Ley de Parkinson, y la tira cómica del economista y dibujante Scott Adams, creador del personaje Dilbert.

Estos principios son «mucho más que una bufonada humorística», y contribuyen, en opinión del ensayista, a desenmascarar de manera implacable la ilusión de una empresa guiada por el principio de excelencia.

La enunciación de estas leyes y principios son mayoritariamente paradojas. Y sobre paradojas- ya lo es el título del libro- y vivencias personales construye Ginebra los seis primeros capítulos de la primera parte de El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo. Están escritos con frase cortas y sentenciosas. «El incompetente se cree competente; el competente se considera incompetente». «Tomar conciencia de la propia vulnerabildad proporciona fortaleza. Los directores generales de las empresas fracasadas se dedican a eliminar a todo aquel que no les apoye incondicionalmente». Etcétera. Etcétera.

Una propuesta alternativa, de quien transita, en fin, en dirección contraria a la corriente dominante

Abogo por recuperar la idea de que hay cosas para toda la vida. La empresa de toda la vida, el empleado de toda la vida. –Gabriel Ginebra

Management se escribe con minúscula: la mirada de Vermeer

El pintor holandés Johannes Vermeer puso su mirada en lo cotidiano. Sus cuadros son fotografías de lo cotidiano. Como alternativa a las ideas imperantes en la dirección de empresas, en la segunda parte de este polémico ensayo, Ginebra, propone la mirada «a lo Vermeer». Se aboga así por un management con minúscula. Es lo opuesto a una dirección omnipotente que aspira a conocer y controlar todo, que se enfada y se considera fracasada si no lo logra.

  1. Un management incompetente. Además de tener grandes aspiraciones, asume sus pequeñas miserias, como el cansancio y la pereza que provoca el trabajo de cada día.
  2. management pacífico, porque va a su ritmo y tiene paciencia, que busca mejorar un poco cada día.
  3. management a la contra, porque no se basa en el principio de buscar la excelencia sino en el de alcanzar la suficiencia.
  4. El management con minúscula, porque no grita, porque está cerca. Trabajar con los de siempre y en lo de siempre, con palabras sencillas. Jefe en lugar de líder o ventas en lugar de marketing.

¿Y si levantáramos el pie del acelerador?

Como los antibióticos, éste es un libro de amplio espectro. Va dirigido a directivos como a empleados. Incluso a aquellos que hayan decidido emprender en solitario. Porque nuestra actitud dentro de la empresa es, en buena medida, la misma que adoptamos cuando estamos fuera de ella. Y viceversa.

Las organizaciones son el reflejo de cómo es la mente y la acción directiva de sus actores principales.

Exactamente como en la vida de las personas. Y en la familia. Y en una pareja.

La mezcla de la formación de Gabriel Ginebra (filósofo y doctor en Organización de Empresas y MBA), el buen humor, mucho sentido común, y una gran dosis de esperanza, dan como resultado este heterodoxo ensayo.

 

El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo fue  galardonado con el Premio Know Square al Mejor Libro de Empresa de 2012

 

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