Te escucho, luego existes. La atención plena

Días antes de la llegada de Barack Obama a Roma, donde iba a ser recibido por el Papa, el presidente de Estados Unidos afirmó, «Voy a Roma a escuchar al Papa».

Un líder mundial reclamando la atención hacia otro líder tanto o más carismático que él. Obama confería al Papa una autoridad moral. A la vez que asumía con humildad que venía a escuchar.


Índice

  • Escucha y Marca Personal
  • Neurociencia social
  • Atención plena
  • Es la hora de sintonizar
  • Lectura recomendada

Escucha y Marca Personal

Sorprendente en los tiempos que corren. No creo que nadie dude de que en esa audiencia del Papa Francisco a Obama, estaban frente a frente dos de los más grandes comunicadores de nuestro tiempo.

La escucha es una cualidad fundamental para una  mejor comunicación. Imprescindible en la construcción de nuestra Marca Personal. La escucha, al igual que otros elementos constitutivos de nuestra Marca Personal, pueden ser aprendidos. Y vendrán a unirse a los innatos. Hay en nosotros una parte de naturaleza y otra que es de crianza. Todo puede ser entrenado.

Vivimos un tiempo lleno de ruido mediático. Han aumentado el número de canales por los que comunicamos.  Hay, además, una tendencia a ver todo como si solo existieran el blanco y el negro.  Un tiempo en el que aumenta la sensación de que es cada vez más difícil entenderse, Por eso, la actitud de Obama hacia el Papa, resulta conmovedora por su humildad.

Neurociencia social

Las palabras de Barack Obama, cuando menos, debe hacernos reflexionar acerca de nuestra comunicación.  Y, sobre todo, acerca de nuestra capacidad de escucha. «Escuchar constituye un rasgo distintivo de los mejores directivos, maestros y líderes», afirma Daniel Goleman en La inteligencia social (Kairos, 2006). 

Goleman, el gran difusor de la inteligencia emocional,  da cuerpo en este libro a lo que denomina una nueva ciencia de las relaciones humanas, la neurociencia social.

Nuestro sistema neuronal está programado para conectar con los demás. La escucha atenta y cuidadosa promueve una sintonía fisiológica que armoniza nuestras emociones, orienta nuestros circuitos emocionales hacia la conexión.– Daniel Goleman

Atención plena

La atención plena está en peligro hoy en día, porque nos ocupamos de varias cosas a la vez. Vivimos, por un lado, inmersos en el ensimismamiento y las preocupaciones. Esto nos reduce la capacidad de conectar con los demás, de escuchar de manera totalmente receptiva, conectar con los demás. Es decir, estar en sintonía con el otro.

Por otro, el uso cada vez mas frecuente del teléfono móvil, además de impedirnos la escucha, propicia la pérdida de otro elemento imprescindible para la atención, el contacto visual. Mirar a los ojos muestra que estamos presentes. La mirada es la primera fase del entendimiento entre dos personas.

Una simple conversación de cinco minutos en el trabajo, o en nuestra casa, puede servirnos para que dejemos lo que estamos haciendo. Aparcar lectura de un informe o dejando de mirar la televisión, para centrarnos en la persona con la que estamos. Una persona que requiere de nuestra atención. Algo tan sencillo como imposible, en multitud de ocasiones.

Cuando no nos sentimos valorados y respetados, la confianza en nosotros mismos y en los demás queda profundamente afectada y la baja autoestima y los complejos de inferioridad hacen presa en nosotros. –Mario Alonso Puig 

Es la hora de sintonizar

No hacen falta ni siquiera cinco minutos, basta con poco más de uno. Eso es lo que dura el vídeo con las imágenes servidas del inicio del encuentro entre Obama y el Papa Francisco. Os invito a que quitéis el sonido.

El presidente norteamericano aparece sentado, erguido y con las manos unidas entre las piernas, frente al Papa. Éste apoya sus manos unidas sobre la mesa que hay entre ambos, ligeramente inclinado hacia su interlocutor. Se miran de frente, separados por algo más de metro y medio. Los intérpretes de ambos acercan el oído a cada uno de los mandatarios a los que han de traducir.

Los puentes están tendidos, es el comienzo de un baile. Un flujo no verbal encaminado a conseguir la sincronía, la atención y una sensación de bienestar. La suma de estos tres elementos es lo que se conoce como rapport, la sintonía. Una sensación que fortalece los vínculos interpersonales.

¿Has sentido alguna vez esa sensación con alguien? ¿Qué hiciste para conseguirla?

Si no sientes que la hayas conseguirlo, nunca es tarde para comenzar a practicar la escucha.

¿Cómo vas a hacerlo? ¿Cuándo vas a comenzar? ¿Con quién quieres empezar a practicar?

 

LECTURA RECOMENDADA

El método Obama. Las 100  claves comunicativas del hombre que ha revolucionado el mundo, Rupert L.Swan, Debolsillo, 2009.

Tal como el subtítulo indica este libro ofrece una serie de recomendaciones de gran utilidad para el día a día. Consejos para construir nuestra Marca Personal.

Sin grandes pretensiones este es un libro muy sencillo de leer, pero muy útil para los detalles.

La inteligencia ejecutiva, el gran director de orquesta

La inteligencia ejecutiva es, según José Antonio Marina, como un gran director de orquesta. Toma decisiones, organiza todo el talento humano,  y une también  inteligencia que conoce con la inteligencia que busca lograr una meta. La inteligencia ejecutiva es la que organiza todas las demás.

atril director de orquesta, la inteligencia ejecutiva
«El conocimiento está al servicio de la acción, la emociones están al servicio de la acción. Y la inteligencia ejecutiva es la encargada de dirigirlos». —José Antonio Marina

LA INTELIGENCIA EJECUTIVA. Lo que los padres y docentes deben saber. José Antonio Marina. Ariel,  2012.

 

Elegir una meta, movilizar los conocimientos, las emociones y la energía para intentar alcanzarla la meta fijada. O sea, ser inteligente, porque esto es, en palabras de José Antonio Marina, la inteligencia de cualquier ser humano: «La capacidad de dirigir bien el comportamiento, eligiendo las metas, aprovechando la información y regulando las emociones».

El director de orquesta

La inteligencia ejecutiva es como un gran director de orquesta.  Toma decisiones, organiza todo el talento humano,  une la inteligencia que conoce con la inteligencia que busca lograr una meta. Esto es poner en marcha una de las funciones cerebrales más importantes, la función ejecutiva:

Toda aquella operación mental que permite elegir objetivos, elaborar proyectos, y organizar la acción para realizarlos. Son las destrezas que unen la idea con la realización.

— JOSÉ ANTONIO MARINA

Será el tiempo y los resultados quienes, en consecuencia, muestren si se ha usado de «manera inteligente» la inteligencia. Es decir, si se ha definido bien la meta.

Estructura del libro La inteligencia ejecutiva

Los ocho capítulos de este volumen están divididos en tres partes y un Apéndice.

    1. Exposición teórica
    2. Asistencia al ficticio Congreso (El Apéndice contiene el discurso de clausura del Congreso)
    3. Participación en Talleres sobre educación, habilidades y solución de trastornos.

La celebración de un ficticio «Congreso virtual sobre Inteligencia Ejecutiva» es un ardid narrativo que utiliza el autor para conducir a los lectores de manera amena y didáctica hacia el concepto de inteligencia ejecutiva. Es una sencilla y pedagógica manera de contar el intrincado y apasionante mundo de la mente humana. Sin abrumar, en el habitual tono divulgativo de Marina.

En los pasillos del ficticio Congreso virtual, el autor aprovecha para «dialogar» con los ponentes. Sobre todos ellos se eleva la gran figura— en opinión de Marina— de la nueva ciencia de la inteligencia ejecutiva: Antonio  Damasio.

Otro interesante artilugio narrativo de este libro, es la introducción de la figura de un imaginario periodista becario que ha de informar del desarrollo del Congreso. El becario, dialoga con José Antonio Marina, asiste a la ficticias conferencias, o escucha las conversaciones del autor con los científicos asistentes. Y tuitea sus conclusiones

La figura del becario sugiere a quien escribe estas líneas, la manera —muy propia de los tiempos que vivimos— que se tiene de juzgar las cosas a primera vista. O por los titulares de los periódicos. O por lo que dicen las redes sociales.

La vida es demasiado complicada para contarla en un tuit»

— JOSÉ ANTONIO MARINA

A medida que el becario va escuchando las intervenciones del ficticio irá  aprendiendo a elaborar una pedagogía de la atención y del autocontrol . Y de la perseverancia.

La inteligencia ejecutiva, una casa con dos plantas

Tras la gestión de la inteligencia ejecutiva están, entre otras cosas, la constancia, el control del tiempo, la procrastinación, la pasividad, la elaboración de metas, la generación de proyectos y la rigidez de pensamiento o el carácter —incluido el fanatismo—, y gran parte de los fracasos educativos. Todos ellos son procesos ejecutivos. En consecuencia, aquellos que permiten elegir objetivos, elaborar y organizar la acción para realizarlos.

Para Marina, la estructura básica de la inteligencia es un edifico de dos pisos.

    • Piso de abajo: La sala de máquinas, donde está la inteligencia generadora. Es la que capta, elabora, mezcla y produce cosas. Solo una parte de esta inteligencia es consciente. La que no lo es, la denomina el investigador el Nuevo Inconsciente, sobre el que hay que actuar, para educarlo, en la línea que sugieren los estudios de Antonio Damasio.
  • estudio danza de dos pisos, la inteligencia ejecutiva
    Foto: De la exposición de trabajos fin de curso alumnos Escuela de BBAA de Ciudad Real
    • Piso superior: La cabina de mando.  Aquí se alojan las funciones ejecutivas, las que buscan ordenar todas esas ocurrencias que se producen en la sala de máquinas. Este es el gran objetivo de las funciones ejecutivas: dirigir bien la acción, mental o física.

El bucle prodigioso

«La educación nos define como especie. En cada niño tenemos que reinstaurar los logros humanos, concentrados en la cultura.» —José Antonio Marina

En el frontispicio de la Introducción del libro La inteligencia ejecutiva, el autor coloca una cita de Hegel, relativa al triunfo de la verdad. Este se produce cuando «le ha llegado su momento». En consecuencia, Marina afirma que los tiempos que vivimos son muy emocionantes. Va a cambiar el concepto de inteligencia, lo que obliga a cambiar el sistema pedagógico.

Nuestras posibilidades son mayores de las que creíamos. Educar es cambiar el cerebro. Somos capaces de rediseñar nuestro cerebro. Esto es lo que Marina llama el bucle prodigioso. O sea, cosas que nuestro cerebro produce actúan sobre el cerebro, cambiándolo.

 

 

El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo

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El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo propone una filosofía de gestión empresarial de la incompetencia. La palabra incompetencia, así, de pronto, asusta. Gabriel Ginebra ha hecho de ella , sin embargo, su objetivo.

Se llega a la incompetencia a través de la supercompetencia, que no es otra cosa que la competencia pasada de rosca. –Gabriel Ginebra

EL JAPONÉS QUE ESTRELLÓ EL TREN PARA GANAR TIEMPO.  Por qué nos volvemos incompetentes y cómo lo gestionamosGabriel Ginebra. Conecta, 2012.

 

Gestión de la incompetencia

El estudio que Gabriel Ginebra hace de la incompetencia es una especie de cruzada que comenzó con Gestión de incompetentes (Libros de Cabecera, 2010). Su premisa de partida era entonces «que la gestión de personas era fundamentalmente gestión de incompetentes».

El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo da un paso más. Esta es la manera crítica («pero en ningún caso es cínica») de Gabriel Ginebra de decirnos que todos somos incompetentes. Porque las empresas y las personas podemos mejorar. Eso sí, pasito a pasito. El punto de partida de cualquier aprendizaje está en la toma de conciencia de la propia incompetencia. La filosofía de la Gestión de la Incompetencia pivota en torno a esta idea: 

Pensar en cambiar a las personas en lugar de pensar en cambiar de personas.– Gabriel Ginebra

El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo se articula en dos partes diferenciadas en estilo y contenido.

  • La primera es una descarnada crítica de la gestión todopoderosa y maximalista que convierte a la empresa en una «institución barroca», perdiéndose progresivamente el sentido de la realidad.
  • En la segunda parte, escrita en un tono más amable, se propone una forma alternativa de gestionar, el management con minúscula, aquel que mira los problemas de la empresa y sus incompetencias desde un paradigma más cercano y posibilista. Una mirada inspirada en los cuadros de Vermeer, el pintor holandés de lo cotidiano. Una mirada que sugiere que «los mayores descubrimientos provienen de lo más cercano».

La excelencia conduce a la incompetencia

El 25 de abril del 2005, Ryujiro Takami, conductor de tren de la West Japan Railway Company estrelló el tren que conducía. Llevaba ochenta segundos de retraso acumulado. Estaba nervioso bajo la amenaza de una sanción, que podría acarrearle incluso el despido, mientras que por línea interna recibía las órdenes – y con seguridad, una bronca–  de su supervisor. Takami aceleró y descarriló el tren, ocasionando un centenar de muertos y mas de quinientos heridos.

Gabriel Ginebra utiliza este accidente como metáfora para ejemplificar los males que aquejan a muchas empresas. La búsqueda de la excelencia conduce a la incompetencia. El camino del orgullo, el creernos más competentes que nadie, conduce derecho a la catástrofe. «La cultura dominante nos impulsa a cometer errores que no habríamos cometido si no estuviésemos obsesionados por hacer las cosas bien.

Hay un exceso de rigor, un exceso de planificación, un exceso de gestión y organización. No reina la confianza, hay miedo. Todo se vuelve urgente y estratégico. Ya no se distingue lo sustantivo de lo accesorio. La empresa se vuelve barroca, cargada de objetivos e hiperactiva. Exigir demasiado, el exceso de normas, subir el listón buscando la excelencia, hace descarrilar. Este es el núcleo del análisis que conforma la primera parte del libro.

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Peter, Murphy y otros filósofos implacables

Gabriel Ginebra fundamenta su propuesta en lo que denomina escuela de management de la incompetencia,  cuyos máximos exponentes son la Ley de Murphy, el principio de Peter, la Ley de Parkinson, y la tira cómica del economista y dibujante Scott Adams, creador del personaje Dilbert.

Estos principios son «mucho más que una bufonada humorística», y contribuyen, en opinión del ensayista, a desenmascarar de manera implacable la ilusión de una empresa guiada por el principio de excelencia.

La enunciación de estas leyes y principios son mayoritariamente paradojas. Y sobre paradojas- ya lo es el título del libro- y vivencias personales construye Ginebra los seis primeros capítulos de la primera parte de El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo. Están escritos con frase cortas y sentenciosas. «El incompetente se cree competente; el competente se considera incompetente». «Tomar conciencia de la propia vulnerabildad proporciona fortaleza. Los directores generales de las empresas fracasadas se dedican a eliminar a todo aquel que no les apoye incondicionalmente». Etcétera. Etcétera.

Una propuesta alternativa, de quien transita, en fin, en dirección contraria a la corriente dominante

Abogo por recuperar la idea de que hay cosas para toda la vida. La empresa de toda la vida, el empleado de toda la vida. –Gabriel Ginebra

Management se escribe con minúscula: la mirada de Vermeer

El pintor holandés Johannes Vermeer puso su mirada en lo cotidiano. Sus cuadros son fotografías de lo cotidiano. Como alternativa a las ideas imperantes en la dirección de empresas, en la segunda parte de este polémico ensayo, Ginebra, propone la mirada «a lo Vermeer». Se aboga así por un management con minúscula. Es lo opuesto a una dirección omnipotente que aspira a conocer y controlar todo, que se enfada y se considera fracasada si no lo logra.

  1. Un management incompetente. Además de tener grandes aspiraciones, asume sus pequeñas miserias, como el cansancio y la pereza que provoca el trabajo de cada día.
  2. management pacífico, porque va a su ritmo y tiene paciencia, que busca mejorar un poco cada día.
  3. management a la contra, porque no se basa en el principio de buscar la excelencia sino en el de alcanzar la suficiencia.
  4. El management con minúscula, porque no grita, porque está cerca. Trabajar con los de siempre y en lo de siempre, con palabras sencillas. Jefe en lugar de líder o ventas en lugar de marketing.

¿Y si levantáramos el pie del acelerador?

Como los antibióticos, éste es un libro de amplio espectro. Va dirigido a directivos como a empleados. Incluso a aquellos que hayan decidido emprender en solitario. Porque nuestra actitud dentro de la empresa es, en buena medida, la misma que adoptamos cuando estamos fuera de ella. Y viceversa.

Las organizaciones son el reflejo de cómo es la mente y la acción directiva de sus actores principales.

Exactamente como en la vida de las personas. Y en la familia. Y en una pareja.

La mezcla de la formación de Gabriel Ginebra (filósofo y doctor en Organización de Empresas y MBA), el buen humor, mucho sentido común, y una gran dosis de esperanza, dan como resultado este heterodoxo ensayo.

 

El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo fue  galardonado con el Premio Know Square al Mejor Libro de Empresa de 2012